زیر سقف ارگ

من در سه‌سالِ آخر جمهوری، عضوی از  اداره‌ی‌ امور ریاست‌جمهوری بودم. جایی که در آن به گردش مکاتبات کلیدی و نشست‌های راهبردی از نزدیک دسترسی داشتم. این نوشته خاطره‌گویی نیست؛ توصیف الگوهایی است که تجربه کردم: اشرف غنی «مدیر ذره‌بینی» بود، نه رهبر. فرقش در بحران معلوم شد.

غنی جزئیات را دوست داشت. این در ذاتِ خود بد نیست، اما وقتی رییس‌جمهوری شخصاً برای عنوان یک یادداشت داخلی سه گزینه می‌نویسد و روی هر کلمه مکث می‌کند، دستگاه تصمیم‌گیری کُند می‌شود. در کمیسیون‌های اقتصادی و اداری، بارها دیدم که پرونده‌های میلیون‌افغانی و هزار‌افغانی کنار هم روی میز می‌افتادند و نگاه او روی هر دو یک‌سان می‌ماند. در کمیسیون تدارکات، وقت جلسه گاهی صرفِ بازکردنِ بندهای فرعی قراردادهای کوچک می‌شد؛ در همان روزها، پرونده‌های حیاتی به‌جای جمع‌بندی، به جلسه‌ی بعد می‌رفتند. علت تصادفی نبود؛ کنترول‌خواهی رییس‌جمهوری بود: جزئیات را خودش نگه می‌داشت، وزیران و معینان اختیار نداشتند، و تصمیم فوری عقب می‌افتاد.

ریاست‌جمهوری برای اداره‌ی‌ کشور است، نه اداره‌‌ی یک دفتر. ما برای هر انتصابِ درجه‌ دوم و سوم «فیصله‌نامه» می‌نوشتیم که مستقیم به ارگ می‌رفت. وزیر می‌خواست یک رییس وزارتخانه‌اش را تغییر دهد، اما فهرست باید از ده دست می‌گذشت و در نهایت با خودِ رییس‌جمهوری جمع‌بندی می‌شد. نتیجه چه بود؟ حتا رییسان وزارتخانه‌ها به وزرا پاسخ‌گو نبودند و وزیران نیز در قبال‌شان احساس مسئولیت نمی‌کردند. در جلسات ارزیابی، این جمله را بارها شنیدم: «منتظر هدایت ارگ هستیم.» هدایتِ «کوچک و دور»، جای «اختیار روشن و نزدیک» را گرفته بود.

در گردش مکاتبات اداره‌ی امور، معمولاً روی متن، قیدِ «برای اصلاح/تکمیل اعاده شود» می‌خورد و به مبدا برمی‌گشت. اولِ هر متن به ندرت پذیرفته می‌شد. حاشیه‌نویسی‌های رییس‌جمهوری دقیق و فراوان بودند؛ گاهی سودمند، اما اغلب کُندکننده. یک‌بار برای متنِ سه‌پاراگرافیِ اعلامِ یک انتصاب، چهار بار اصلاح گرفتیم؛ اختلاف بر سرِ این بود که بنویسیم «استخدام می‌شود» یا «معرفی می‌گردد.» وقتی در سطحِ واژه‌ها این‌گونه راکد می‌مانی، در سطحِ راهبرد دیگر انرژیِ ذهنی نمی‌ماند.»

بحرانِ انتخاباتی ۱۳۹۸ از ۶ میزان تا ۲۹ دلو ادامه یافت. آن روزها، به جای واگذاریِ بخشی از تنظیم سیاسی به یک «اتاق مدیریت گذار»، ارگ همه چیز را در خود جمع کرد. بعد از ۱۹ حوت و تحلیف‌های موازی، ما به‌جای ترمیم شکاف، سرگرم معماری موازیِ نهادها شدیم: کمیته‌های جدید، شوراهای جدید، معینیت‌های جدید؛ هرکدام با شرح‌وظایف مشابه. این موازی‌سازی فقط ظاهرِ کار را مزدحم می‌ساخت، اما گرهِ کار را نمی‌گشود؛ چون محور تصمیم همان‌جا می‌ماند که همیشه بود: روی میز رییس‌جمهوری.

۱۰ حوت ۱۳۹۸ که توافق دوحه امضا شد، پیام صحنه عوض شد. از ۲۵ حمل ۱۴۰۰ به بعد، وقتی خبرِ خروجِ قطعی آمد، ما در اداره‌ی‌ امور منتظر بازطراحی روال‌ها بودیم: تمرکز تصمیم‌ها، تفویض روشن، و یک خط‌فرماندهی کوتاه برای روزهای سخت. چنین چیزی نیامد. نشست‌های طولانیِ معمول ادامه یافت؛ دستورِ کار عوض شد اما نحوه‌ی کار همان ماند. گزارش‌های ولایت‌ها که می‌رسیدند، زبان جلسه هنوز زبانی اداری بود: «پیشنهاد می‌شود کمیته تشکیل گردد»، «فیصله‌ی بعدی به جلسه‌ی‌ آینده موکول.» به‌جای ادبیاتِ بحران، ادبیاتِ «کاغذبازی و کارتابلی» حاکم بود.

غنی به معلومات و داده‌ها باور داشت؛ نمودارها و جداول همیشه روی میز بودند. اما فاصله‌ میان داده‌ها و واقعیت وقتی زیاد می‌شود که «فلترشدن» بالا برود. حلقه‌ی‌ نزدیک، روایت‌های خوش‌بینانه‌تر را به خوردش می‌دادند؛ گزارش‌های ناهماهنگ دیر می‌رسید یا در آخر جلسه خوانده می‌شد. چند بار یادداشت‌هایی از ولایت‌ها آوردیم که با سطرهای درشت نوشته بود «زنجیره‌ی فرماندهی سست است»؛ پاسخ این بود که «طرح جامع در دست است.» طرح‌ها خوب بودند، اما زمان از آن‌ها جلوتر بود.

سبکِ گفتارِ رییس‌جمهوری نیز اثر داشت. گاهی تُند، اما اغلب یک‌سویه بود. در اتاق‌های کوچک، وقتی از مسئول میان‌رتبه می‌پرسید «تو نظر داری یا پیام می‌بری؟»، مسئول میان‌رتبه راهِ امن را انتخاب می‌کرد: «پیام می‌برم.» به‌تدریج، سطحِ بحث پایین می‌آید؛ کسی جرات نمی‌کند بگوید «این مسیر جواب نمی‌دهد.» در جلسه‌ی سیاست‌گذاری معارف، یک رییس یادآور شد که در فلان ولایت، معلم زن به مکتب نمی‌رود؛ پاسخ این بود که «نظام باید پیام قدرت بدهد، نه عقب‌نشینی.» حرف درست به‌خودیِ خود، اما قدرت زمانی پیام می‌دهد که اجرا پشتش باشد؛ وقتی اجرا کم می‌آید، پیام به سراب بدل می‌شود.

در انتصابات امنیتیِ بهار و تابستان ۱۴۰۰، جا‌به‌جایی‌ها پی‌درپی شدند. ما در اداره‌ی‌ امور، حکم می‌نوشتیم، لغو می‌کردیم، دوباره حکم می‌نوشتیم. هر حکم تازه یعنی مدت‌زمان یادگیریِ تازه، شبکه‌سازیِ تازه، و تضعیف مسئولیت قبلی. زنجیره‌ی فرماندهی وقتی هر دو هفته می‌لرزد، نمی‌تواند اعتماد به میدان تزریق کند. در همان حال، رییس‌جمهوری در ریزِ انتصابات دخالت می‌کرد؛ نه الزاماً به‌صورت تماس مستقیم، بلکه با «ملاحظاتی» که از دفتر به دفتر می‌رفت. ما می‌دانستیم که این ملاحظات، اختیار وزیران را محدود می‌کند و پاسخ‌گویی را مبهم.

غنی به «کنترول از مرکز» ایمان داشت. سخن بنیادینش این بود که «اگر مرکز قوی باشد، پیرامون منظم می‌شود.» اما در افغانستان، پیرامون مقدم است؛ اگر پیرامون راضی نباشد، مرکز فقط تصویرِ نظم را تولید می‌کند. در ۲۸ ثور ۱۳۹۹ توافق سیاسی امضا شد، ولی به‌جای تنفّس‌دادن به شبکه‌های میانجی و بازیگران محلی، باز هم تمرکز افزایش یافت. ما در اداره‌‌ی امور بیشتر از هر زمان دیگری نامه و یادداشت تولید کردیم، اما «تبدیلِ کاغذ به قدرت» رخ نداد.

روزهای نزدیک به سقوط، فضای ارگ سنگین بود. صورت‌جلسه‌ها کوتاه‌تر شدند اما شفاف‌تر نشدند. سوال‌های ساده بی‌جواب ماندند: اگر کابل به‌سرعت بی‌ثبات شد، چه کسی فرمان می‌دهد؟ کجا جمع می‌شویم؟ چه چارچوبی برای انتقالِ مدیریت‌شده آماده است؟ این پرسش‌ها یا اصلاً مطرح نمی‌شدند، یا اگر می‌شدند هم، اغلب پاسخ‌ها به آن کلی بودند: «هماهنگی جریان دارد.»

۲۴ اسد رسید و رییس‌جمهوری کشور را ترک کرد؛ این فقط یک تصمیم فردی نبود، فرجام سال‌ها انحصار قدرت در مرکز بود: کشیدن اختیارها به شخص خودش، بی‌اعتمادی به وزارت‌ها و نهادها، و کوتاه‌کردن خط‌فرماندهی تا حلقه‌ی نزدیک.

من به نیت‌ها کار ندارم؛ از «فاسد» یا «پاک» نوشتن ساده است، اما به کار فهم نمی‌آید. حرفِ من این است: مدیریت با کنترول فرق دارد. کنترول یعنی همه‌چیز از یک نقطه عبور کند؛ مدیریت یعنی نقطه‌های متعدد بتوانند تصمیم بگیرند و پاسخ بدهند. غنی نقطه‌ی کنترول بود، نه شبکه‌ی مدیریت. در روزِ نیاز، شبکه‌ای نبود که وزن بحران را تقسیم کند.

اگر بخواهم در چند جمله جمع‌بندی کنم: اشرف غنی سازمان می‌ساخت اما سازمان‌دهی نمی‌کرد. ساختار اضافه می‌کرد، اما صلاحیت نمی‌داد. در زمان صلح، شاید این شیوه هزینه‌اش تاخیر در برنامه‌ها بود؛ در زمان بحران اما، هزینه‌اش سقوط شد. ما در اداره‌‌ی امور فقط هر روز کاغذِ بیشتر تولید کردیم. این نسبت، داستان ارگ در آن سال‌هاست.

امروز، نه برای انتقام که برای یادگیری می‌نویسم. اگر روزی دوباره دولتی بخواهد بایستد، باید از این اشتباه بنیادین عبور کند: رییس‌جمهوری باید رهبر شبکه باشد، نه مدیر همه‌چیز. تصمیمِ بزرگ را خودش بگیرد، اما اختیار و پاسخ‌گوییِ کوچک را بسپارد؛ جلسه را کوتاه و روشن نگه دارد؛ معلومات را با صدای میدان تراز کند؛ و در بحران، خطِ فرماندهیِ کوتاه و شفاف بسازد. بی‌این‌ها، هر ارگی دیر یا زود به اتاقی پر از کاغذ تبدیل می‌شود که از پنجره‌اش، سقوط دیده می‌شود و کاری از دستش برنمی‌آید.